Cara Implementasi Kaizen disetiap Level Organisasi Bisnis Anda

Cara Implementasi Kaizen disetiap Level Organisasi Bisnis Anda

Cara Implementasi Kaizen disetiap Level Organisasi Bisnis Anda

Anda mungkin beranggapan bahwa Kaizen berlaku hanya pada Level Teknisi atau Floor Workers.  Ini adalah suatu Kesalahan Umum yang sering terjadi.  Ketika Anda sebagai Pemimpin Organisasi merasa yakin akan hal ini maka secara signifikan Proses Perbaikan aan terhambat dan banyak Individu yang Kehilangan Minat bahkan Meninggalkan Proses Kaizen sama sekali.  Meski Ruang Lingkup Kaizen dapat berubah sesuai dengan Tingkat Organisasi, namun Perbaikan Terus Menerus (Continuous Improvement) adalah Tugas Semua Level Karyawan dalam Perusahaan, dan Kaizen di Level Lebih Rendah akan sangat bergantung seberapa baik Tingkat Lebih Tinggi Bertanggung Jawab menangani Perbaikan Mereka.  Sukses Kaizen memerlukan Perspektif Sisten dan Pemahaman tentang Bagaimana Elemen Bekerja satu dan lainnya, Saling Mendukung dan Saling Mencapai Sukses.

Lingkup Kegiatan Kaizen 

Anggota Tim (Team Members), Umumnya para anggota Tim yang bersentuhan langsung dengan Proses di Lapangan akan berpartisipasi dalam Kegiatan Kaizen Kecil Lingkup Tradisional. Mereka adalah yang paling dekat dengan proses dan mengarahkan kegiatan mereka serta menghapus hambatan yang mengganggu eksekusi yang sempurna dari pekerjaan mereka. Meskipun ada minat yang ukup dalam membuat perubahan positif dan tidak yakin tidak mempengaruhi bagian lain secara negatif, fokusnya adalah pada Mengurangi Limbah dan Meningkatkan Standar Kerja dalam proses mereka sendiri.  Tergantung pada Proses Internal Perusahaan, waktu siklus dari Kaizen dapat dikisaran 1-2 minggu.

Manajer Menengah (termasuk Supervisor, Manajer, dan Posisi Teknis), Cenderung memfokuskan diri pada kegiatan perbaikan pada value stream mereka. Ini termasuk mengelola WIP dan Tingkat Penyangga, Mengurangi Waktu Siklus, Meningkatkan Handoffs antar Langkah, dan Mengurangi Variasi dalam Proses. Perbaikan pada Manajemen Menengah cenderung pada Lingkup Menengah dan dapat mengambil 3-6 bulan untuk Implementasi secara Penuh dan Verifikasi Efektivitas Penanggulangan. Meskipun aktivitas perbaikan pada tingkat ini umumnya tidak terjadi pada Tim Kaizen Tradisional seperti Perbaikan pada Anggota Tim Terbawah, namun demikian masih mengikuti Proses PDSA atau PDCA.  Dan perlu dicatat bahwa Supervisor dan Manajer harus berpartisipasi Langsung dan terlibat, Memimpin Kaizen Tim Keci untuk tetap Tajam dan tetap Terhubung kepada proses yang menjadi Tanggung Jawab mereka.

Manajer Atas dan Eksekutif perlu Menerapkan Kaizen melalui proses Perencanaan Bisnis. Ini termasuk menetapkan Arah Organisasi dan Menjamin Prioritas yang Jelas. Sebuah bagian yang sulit dari tanggung jawab ini adalah meyakinkan bahwa 2-3 Terobosan Kritis yang diidentifikasikan akan meregangkan organisasi tanpa kelebihan orang. Seperti semua Aktivitas Perbaikan, Proses Hoshin memungkinkan Pembelajaran dan Perbaikan terjadi dengan menerapkan siklus PDCA. Karena fokusnya adalah pada Tingkat Organisasi, kerangka waktu untuk perbaikan bisa selama 1-5 tahun.  Eksekutif juga harus berpartisipasi dalam kaizens kecil lingkup pada kesempatan untuk alasan yang sama seperti yang di posisi manajemen menengah.

Menyesuaikan Kegiatan Kaizen untuk Ukuran Organisasi

Seperti aspek lain dari Lean Organization, aktifitas perbaikan yang spesifik pada tingkatan yang berbeda jelas harus disesuaikan dengan organisasi. Kuncinya adalah semua orang memahami tanggung jawab mereka dalam proses perbaikan dan bagaimana mereka mendukung kesuksesan nya.

ikhtisar.com

Leave a Reply